杜厦：用洋董事改变“家世界”

    担任天津开发区工商联会长的杜厦，不仅成为了滨海新区企业家的一面旗帜，同时也曾担纲主讲嘉宾，为滨海企业家就领导艺术、企业文化、管理战略等企业管理内容进行传道解惑。杜厦与滨海的渊源使他和他的家世界集团成为滨海人的一种牵挂。

杜厦：用洋董事改变“家世界”

    一个由全球最资深的零售业精英组建的董事会，很可能是家世界集团对抗跨国对手的关键武器。
    58岁的家世界总经理保罗•休伯走进了会议室，不一会儿所有人都落座了。这位中等身材的美国白人，曾经在辉煌一时的美国零售业巨头凯马特( Kmart)集团任高级副总裁，并在那儿渡过了长达 32年的职业生涯。“Hi,Paul”，家世界的创始人兼董事长杜厦亲切地跟刚进来的他打招呼。保罗环顾左右看到了曾任泰国Tes-co Lotus首席执行官的迈克尔•克罗夫特和在零售业闯荡四十年之久的詹姆斯•英格利斯，后者是全球最大的建材零售企业家得宝(Home Depot)的创始人之一。保罗也不敢忽视鼎鼎大名的杰弗里•穆凯爵士，杰弗里曾任百安居(B&Q)的母公司英国翠丰集团( Kingfisher)的首席执行官，并在这个职位上整整呆了20年。当然，座位上还有几个黄皮肤的董事，家世界的总裁于鲲、副总裁谷群以及董事张伟明。
　　这是半年前发生在家世界集团总部的一幕，五个中国人、两个美国人、两个英国人，坐在一起探讨2006年家世界的发展规划。

“我需要一个人他闭着眼睛都能走对方向”

　　1994年，杜厦从此前经营的房地产行业转身投入零 售业。6年后，在家世界的营收接近 20亿人民币时，杜厦感觉到了巨大的挑战。
　　经济学教授出身的杜厦这样描述，“这是一片大森林，刚刚进入时，从身后透过来的阳光指引你背着光走向暗的方向，那是你向前的方向。当你越走越深，你看不到阳光，周围都是一样的树时，你怎么办？”
　　“你需要一个人，他在森林里生活了一辈子，闭着 眼睛都能走对方向，他能带着你的队伍走过这片森林。”抱着寻找向导的想法，杜厦开始着手组建国际化的董事会。
第一个加入的“大鼻子”是零售业老兵詹姆斯•英格利斯，他曾是家得宝的第三把手，一个著名的工作狂。1995年，杜厦与他在谈判桌上结识，其时家得宝注意到了中国有一家叫家世界的公司，业态模式与自己非常相近，家得宝有意与后者共同开拓中国市场。在展开谈判的一年里，两个人针锋相对、寸土必争，却是棋逢对手、惺惺相惜。英格利斯在送给他女儿的日记中写道，“我认识一个叫杜厦的中国企业家，他是我40多年职业生涯中见到的最奇妙的人。”
　　2001年，在杜厦邀请下詹姆斯•英格利斯从美国跑到天津参观了家世界，当年家世界营收已接近30亿人民币。“他非常乐意帮助一个他喜欢的中国人完成一个零售业的梦。”杜厦说。
　　不过1995年的那场谈判其实是以失败告终。对错失 这个机会深觉惋惜的詹姆斯•英格利斯后来曾向他的老友杰弗里•穆凯力荐杜厦。杰弗里•穆凯时任翠丰集团首席执行官，他派出旗下百安居团队前往天津拜访杜厦。在谈判形势同样看起来还不错时，百安居高层再一次掉头选择了他们更看好的上海市场。
　　这个时候发生了一段插曲，百安居高层从家世界挖走了杜厦一手培养起来的一位 CFO和一位店长。对刚刚创建不久的家世界来讲，这不啻是一场地震。做事严谨的杰弗里•穆凯希望能获得杜厦的许可，豁达的杜厦随即为他的两位属下亲笔写了推荐信，由此双方建立了很好的私人关系。2004年，在网上得知杰弗里•穆凯退休消息后，杜厦迅速飞往伦敦，说服对方到家世界来创造新价值，杰弗里•穆凯欣然接受了这一邀请。
　　当然并不是所有的董事会成员都像以上三位，与杜厦有非同一般的缘分。泰国 Tesco Lotus的首席执行官迈克尔•克罗夫特此前与杜厦就并不相识。对方的亚洲经验吸引了杜厦，在得知其退休消息时，杜厦立即给对方写了一封英文电子邮件，正好在北京度假的迈克尔•克罗夫特遂与杜厦见面，并参观了家世界。迈克尔•克罗夫特大感兴趣并认为这是值得他付出努力的一家企业。
　　2004年，在这个国际化的董事会初具规模后，杜厦有了更“走火入魔”的想法，要为家世界找一位大鼻子COO(总经理)。美国的猎头公司找到了保罗•休伯，他管理过25万人，2500家店，还担任过凯马特国际部总裁。身在国外的独立董事们代替杜厦完成了基本面试，在北京保罗•休伯见到了与其同年的杜厦，随后他加盟家世界。

董事会风暴

　　接受这些“洋董事”的过程并不都是令人兴奋的，这个巨大变革使杜厦和他身边的人都面临重新选择的痛苦。“我们自己内部的人，曾经做得这么辉煌，突然要他们把企业交给这些素不相识的外国人，我们中的一些高管不得不呆在家里没事干……”这使杜厦的语速加快、神情激动起来。从1988年下海至今，杜厦始终坚持让他的跟随者“实现价值，他们的人生得以绽放”，19年间，杜厦将其所持100%股权中的39.99%免费赠送给了创业元老和管理层，现在家世界集团的大小股东超过270多位。
　　强大的董事会也直接约束了董事长杜厦的权力。在谈及民企失败原因时，杜厦认为第一条是创始人权力不受制约。“要明白什么是正确的，这不是面子的问题，你要清楚人家不通过是为什么。我请他来不就是为了让他发表意见吗，他来了却不让他说话，那不是很愚蠢的
事？！”
　　在元老退出、重建董事会这一系列对公司治理的改造工作渐上轨道时，杜厦紧接着面临的是新董事会对其过去理念、业务模式的审视甚至再造。
　　杰弗里•穆凯爵士出了名的倔强，因为没有现金流量表，董事会不欢而散。这强迫家世界及旗下的家居、家超几家公司开始学习怎样建立现金流量表的控制体系，杜厦称这是一个革命性的表，“能否把握公司的脉搏，是公司持续还是垮台的分界。”在2006年 1月份的董事会上，杰弗里•穆凯已经开始依据这张表展开预算工作了。
　　詹姆斯•英格利斯担任薪酬委员会主席，这也是一个较真儿的老头。上任伊始，詹姆斯•英格利斯提出要重新确定薪酬政策，第一步要找一个世界级公司来确定所有岗位的KPI(关键业绩指标体系)，从CEO到卖场员工的薪酬都要根据KPI来确定。这项工作进行了 14个月，而敬业的詹姆斯•英格利斯也整整投入了14个月。杜厦亦深深理解詹姆斯•英格利斯的想法， KPI可以使家世界跟所有在中国的竞争对手相比，尤其是与沃尔玛和家乐福这样的劲敌相比，永远对员工拥有吸引力。董事会用 KPI来重新审视每一个人的价值，包括董事长兼 CEO杜厦，在杜厦的 KPI表格上董事会给出的评价是“完成了98%的工作。”据说这是一个很高的评价。
　　詹姆斯•英格利斯发动的第二场风暴是针对家世界高管的上百辆公车，“取消公车，全部工资化。”理由是公司越来越大，每位店长、高管都配车的话，会成为家世界沉重的负担，“为什么不把这些钱给个人，让他们自己买车？”董事会通过了，但家世界的一些高管十分抵制。这是公司沿袭已久的福利政策，杜厦有些抹不开面子，詹姆斯•英格利斯干脆说，“杜，得罪人的事让我来干，如果不能推行我就辞职！”2005年1月1日，家世界取消了这项福利政策，而此前的公车则全部卖给了个人。
　　但是，不要以为对这个强势董事会本土企业家杜厦选择的只是服从。有一次，杜厦签字决定了董事会以外所有员工的工资，詹姆斯•英格利斯生气了，“我是薪酬委员会主席，你怎么能不向我报告！”杜厦针锋相对，“你是主席没有错，但你要知道一个原则，如果所有人的工资都要薪酬委员会来定，那要管理层干什么？”詹姆斯•英格利斯毫不退让，“这是薪酬委员会的章程，你难道从来没有看过吗？”杜厦迅速反击，“我没看明白,我理解假如有这一条的话，这一条不对！” 双方吵得很凶，几乎都拍了桌子，但这种争吵并没有影响他们的合作。詹姆斯•英格利斯最后总结说，他的想法没有错，但章程错了应该修改。
　　董事会的引进使家世界发生了很大变化，杜厦说的话，2005年家世界完成了从游击队到正规军的转变。倘若说关于 KPI指标的建立、关于财务规范化、关于董事长权力的限制等，对企业的价值都是长远的、一时难见效果的话，那么洋董事们关于“夜间补货”的建议一项一年就可以节省6000万，家世界其实已经尝到了洋董事们带来的果实。

“家世界”的未来

    2005年家世界集团营收约 95亿人民币。1997年至2005 年的九年间，家世界店数规模每年平均增长率为60.71%，而同期其销售额平均增长为 60.97%，利润增长更高达 93.81%，远远高于前两项，这与国内多数大企业快速扩张利润减少甚至陷入亏损迥然不同。
　　对于杜厦的发展战略，在家世界担任COO的保罗•休伯评价说,“杜对于自己的策略总是非常清晰，他很明白很清楚我们公司要做什么，怎样才能达到目标,而且达到目标需要多久的时间都非常清楚。”